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浅析建筑施工企业成本控制

  • 来源:项目管理者联盟
  • 发表于:2018-04-16 17:12:06
  • 点击:91

  导致我国建筑施工企业利润率的原因可以分为两大部分,一是外部环境,如建筑市场不规范,法律法规好不健全,长期存在向企业论摊派,暗箱操作招投标,业主压价拖欠工程款等,另一个原因是企业内部的原因,现代企业制度的建立只落实在企业名称的改变上,从某某工程处改为某某建筑有限公司,真可谓忽如一夜春风来,千处万处变公司。企业内部机制仍然为老一套,官僚作风严重、管理粗放,不重视人才高成本低效益。浪费和流失吞噬了企业的大部分利润。

  由于外部环境的改变需要政府和企业的共同努力,且不是一朝一夕能完成的事;所以本文将主要从施工企业内部入手来分析怎样加强成本控制,提高企业效益。

  1、事前预测分析

  1.1 知己知彼,一举中标 通过进行市场调研对招标人的法定资格和资信能力进行确认,对招标文件经仔细分析研究,已确定其招标的合理性和内容的和发性。在确认之后,企业应该从企业本身出发详细的成本预测分析工作,由企业的财务人员,工程技术人员等部门密切合作,在符合市场行情的条件下充分考虑施工技术、材料价格、和个各项费用的发生的基础上做一份有竞争力的竞标书,争取一举中标。

  1.2 有理有据,谨慎签约 工程中标后,施工合同的签订必须严肃认真。公司必须成立一个有财务技术法律等专业人员组成的合同评审小组对合同文本进行仔细的研究评价。对合同的工期结算方式工程加宽的支付等内容应填写明确以防日后发生争议无理无据,最终签订一份严谨完清晰的合同,为今后双方更好的履行合同奠定基础。

  1.3 增强意识,提高全员成本控制意识 成本控制不仅仅是项目经理和财务人员的责任。而是全体施工人员的责任。成本控制具有综合性和群众性所有的项目管理人员都应该按照自己的业务分工各负其责,只有把所有的参建人员组织起来共同努力才能达到成本控制的目的,用具体的成本控制指标作为其奖惩的依据,在保证质量的前提下节约成本。可以在公司内部签订经济合同理顺公司内部的经济关系,做到各单位之间的相互协调相互制约,则任分工明确权力里利益相配套,总之都要使各参建人员明确自己对成本管理的所负的那份责任,使每个人都抱着对企业和集体负责的主人翁意识为降低成本精打细算,为节约成本严格把关。

  2、事中控制管理

  2.1 强抓材料管理和使用 在施工全过程中,材料费占施工总成本的60%左右,施工单位要想控制施工总成本,在材料管理和使用上应引起高度重视,加强管理,减少施工过程中不必要的经济损耗。现在大部分单位采用的是材料采买权归职能部门所有,这种方式在很大程度上减轻了项目部的施工压力和施工负担,但为了更好的发挥职能部门的作用,使工程在低成本投入的情况下顺利完工,建议在项目部工程承包制中,材料采购部门及现场相关人员应做到以下几点:

  1、做好材料采购前的基础工作。工程开工前,项目经理、工长必须反复认真的对工程设计图纸进行熟悉和分析,根据工程测定材料实际数量,提出材料申请计划,申请计划应做到准确无误。在材料采购前,材料采购部门应对市场价格进行调查。材料采购人员所采购材料的价格不得突破采购部门的调研价格。可以用定期召开例会对公开材料采购情况,对于用量比较大的钢材、木材、砂石料分别汇报不同厂家的价格和质量,列举出选材使用理由,同时公开厂家的联系方式,以增大监督力度,提高透明度,保证做到“货比三家”优质低价购料。

  2、材料的使用在施工过程中要加强材料量的管理施工现场应:

  ①各分项工程都要控制住材料的使用。物资消耗,特别是钢材、木材、砂石料严格按定额供应,实行限额领料。在材料领取、入库出库、投料、用料、补料、退料和废料回收等环节上尤其引起重视,严格管理。对于材料操作消耗特别大的工序,由项目经理部直接负责。具体施工过程中可以按照不同的施工工序,将整个施工过程划分为几个阶段,在工序开始前由工长、材料员分配大型材料使用数量,工序施工过程中如发现材料数量不够,由材料员报请项目经理领料,并说明材料使用数量不够的原因。每一阶段工程完工后,由材料员清点、汇报材料使用和剩余情况,材料消耗或超耗分析原因并与经济责任制挂钩予以奖惩。

  ②也可在项目经理部实行材料包干使用,节约有奖、超耗则罚的制度。

  ③及时发现和解决材料不节约、出入库不计量,生产中超额用料和废品率高等问题。实行特殊材料以旧换新,领取新料由材料使用人或负责人提交领料原因。材料报废须及时提交报废原因。以上所提到的提交的各种申请及汇报材料无须大篇幅编写,简单说明原因即可,但必须提交,以便有据可循,作为以后奖惩的依据。


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