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项目不同阶段中的冲突分布概率

  • 来源:项目管理者联盟
  • 发表于:2018-01-12 10:36:58
  • 点击:111

从项目的生命周期角度考察冲突,把握每个阶段可能出现的冲突源、冲突的性质、冲突的强度,有利于寻找更好的模式来解决冲突。

  项目启动阶段

  启动阶段是项目生命周期中的第一阶段。在这一阶段中,冲突源的排序如下:

  1)项目优先权。

  2)管理程序。

  3)项目进度计划。

  4)人力资源。

  5)成本费用。

  6)技术问题。

  7)项目成员的个性。

  在项目启动阶段,冲突呈现出一些独特的性质。在这一阶段,项目组织还未真正形成,项目经理及其经理班子在其所属的总公司框架中开始启动项目。在工作活动的优先权问题上,项目经理、职能部门、顾问部门常常会和产生冲突。要消除和减少可能引发的有害结果,项目经理必须对因优先权而引发的冲突、所带来的冲击进行仔细评价和计划。这一步应在项目生命周期内尽可能早地完成。

  冲突源排第二位的是管理程序。它涉及几个非常关键的管理问题,例如,如何设计项目组织,项目经理由谁负责,项目经理的权力是什么,项目经理能否控制人力资源和物资资源,应使用什么样的报告和沟通渠道,由谁来建立项目的进度计划和质量、性能要求,这些问题主要由项目经理来负责,冲突常在这个过程中发生。为了避免因这些问题而导致项目工作的延误,尽早地建立清晰的程序是非常重要的。

  项目进度计划引发的冲突也很典型,在那里已建立起来的项目团队可能不得不通过调整他们自己的运行以适应新型的项目组织。大多数项目经理表示,即使在理想的条件下,这种调整也极可能引发冲突,这就意味着有关职能部门的现有运作方式和内部权力的重新定位。这些职能部门可能被完全地分配给了其他项目,从而针对职能部门人员和其他资源的谈判可能成为项目启动阶段重要的冲突源。因此,在项目启动时,针对这些问题进行有效的计划与磋商就显得非常重要。

  项目规划阶段

  在这个阶段中,主要冲突源的排序(注意它与第一阶段以及第三、第四阶段的区别)如下:

  1)项目优先权。

  2)项目进度计划。

  3)管理程序。

  4)技术问题。

  5)人力资源。

  6)项目队员的个性。

  7)成本费用。

  项目优先权、项目进度计划和管理程序上的冲突仍然是重要的冲突,其中一些表现为上一阶段的延伸。通过比较你会发现,在项目启动阶段强度排在第三位的进度计划冲突,到了规划阶段成了第二位冲突。许多进度计划冲突发生在第一阶段是由于在进度计划开始建立上的不一致,相比之下,在项目规划阶段,冲突可能是因整个项目计划所确定目标进度计划的强制性而来的。

  在这一阶段中,管理程序冲突的强度开始下降,这表明随着项目的推进、各项规章制度的建立,可能出现的管理问题,无论在数量上还是频率上都会减少。但是,这并不代表项目最初阶段可能发生的管理冲突在以后阶段就可避免,相反,任何管理上的松懈都有可能使项目陷入混乱和冲突状态。

  在项目规划阶段,技术冲突也变得显著起来,从前一阶段的第六位上升到这一阶段的第四位。这种冲突往往是由于项目的职能部门或项目协作方不能满足技术要求或要求增加它所负责的技术投入而导致的。这种行动会消极地影响项目经理的成本和进度目标。

  个性冲突往往难以解决。即使看来很小的个性冲突,也可能给整个项目带来比非人员问题冲突(这种冲突倒可以在理性的基础上解决)更具分裂性和更有害的效果。许多项目经理还指出,成本冲突在项目规划阶段趋低主要有两个原因:其一,成本目标建立并没有给大多数项目经理造成强烈的冲突;其二,一些项目在规划阶段还未足够成熟,不至于引发项目经理与项目有关执行人员之间关于成本的冲突。

  项目实施阶段

  在这一阶段中,主要的冲突源排序如下:

  1)项目进度计划。

  2)技术问题。

  3)人力资源。

  4)项目优先权。

  5)管理程序、成本费用、项目成员的个性。

  由于项目已处于执行期,主要冲突源的排序与其他阶段相比发生了明显变化。在复杂的项目过程中,可能需要其他团队或分包商来协助项目的执行,各个支持方、合作方的协调配合决定着项目能否按计划如期推进。当不同的合作方介入项目时,由于项目工作任务(或子项目)内在的逻辑关系,某一方工作的滞延便会引起整个项目的连锁反应。

  进度计划冲突往往是在项目的早期发展起来的,它们常与进度计划的建立有关。在项目实施阶段,项目经理的职责常常表现为对进度计划的“管理与调整”,计划的调整会导致更加强烈的冲突。


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