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“X 项目”管理反思

  • 来源:项目管理者联盟
  • 发表于:2017-10-10 10:07:52
  • 点击:974

“X 项目”为 EPC总承包项目,于 2012 年正式开工,2015 年底基本完工。该项目在实施过程中暴露出了诸多管理漏洞,造成最终目标与原定目标存在较大偏差。现对“X项目”从承接到执行,各管理层级暴露出的问题进行分析。

  项目背景

  “X项目”是一境外冶炼项目,项目业主由项目所在国3家国有企业于2006年出资组建,该项目资金70%是利用中国进出口银行优惠贷款、30%为项目业主自筹。早在2009年项目业主便与一联合体签订了项目合同,但因联合体相关单位不满足中国进出口银行的放贷条件,致使该项目在2011年前没有任何实质进展。2011年初项目业主找到集团公司,经过相关方的多轮协商,项目业主与集团公司签订了“X项目”EPC合同。

  项目承接时分析出的潜在风险

  1、项目所在国与我国存在潜在的政治风险,如何得到中国进出口银行的认可,并顺利放贷将是项目首要落实的问题。

  2、项目合同为外币合同,在执行过程中汇率变化将是关注重点。

  3、2009年到2011年期间,因项目贷款一直没有落实,致使项目多次拖延。

  4、项目自身没有技术难点,但是项目地处山区、道路狭窄,大型设备的进出存在一定困难。

  5、项目达产达标指标有60多项,但项目主要供货商(业主指定)自身不具备相关设备的生产制造能力,扮演的是集中采购商的角色,多数设备的安装、调试均是由具体供货商负责,使得项目后期的系统整体调试和现场管理增加了难度。

  6、集团公司在该国没有任何施工经验,对该国的法律、税种以及缴纳主体、缴纳途径等均不了解,存在一定风险。

  7、按照合同约定项目的设计、验收均采用中国标准,但业主聘请的工程师不懂中国标准,看不懂中国图纸,增加了各项工作验收、移交的难度。

  项目执行过程中暴露的问题

  “X项目”的管理层级是集团公司对事业部考核,事业部对项目部考核。现按照管理层级就各自存在的问题进行分析。

  1、项目部层级

  1)、项目部主要管理人员均是由集团公司系统内抽调,在项目执行和管理过程中,未能站在集团公司立场和高度考虑问题。

  2)、集团公司支付至项目部款项,后经现场代付分包的款项,过程文件不严谨。如:项目部未能及时提供支付明细和凭证、分包未出具收款确认文件,支付、代付、收款相关文件未能形成一个闭环。

  3)、项目部未能就分包已完成工程量和应付款项进行及时核对,直接造成超付分包的情况。

  4)、项目部未对项目工程量进行分析,未能有效落实到相关责任单位,在现场分包实际工程内容与合同规定发生变化时,未能及时有效地对合同做出相应调整。

  5)、防范风险意识淡薄,对业主指定供货商没有引起足够重视,没有及时收集其合同违约的相关证据文件,致使在项目后期出现扯皮现象。

  6)、项目部未能高度重视前期分析出的风险,例如:因未能及时了解当地税费变化,直接造成项目后期补缴有关税费的问题。

  2、事业部层级

  1)、事业部没有与项目经理签订《项目目标管理责任书》,相关责任没有落实到人。

  2)、事业部本级管理人员未对相关合同深入分析和研究,不清楚相关单位的责任、权利。

  3)、事业部自身管理体系、制度存在缺陷,在原管理人员工作变动后,使项目长时间处于失控状态。

  4)、事业部本级监控管理人员长期在国内,未能深入项目现场,未定期对项目进度、成本等进行横向对比,未起到管控作用。

5)、发现问题后,未能引起足够重视,致使问题进一步扩大。

  3、集团公司层级(职能管理部门)

  1)、虽与事业部签订了《项目实施计划书》,明确了各项管控指标,但出现偏差后,对事业部纠正力度不够,致使项目长时间处于“带病管理”。

  2)、集团公司虽有相关的管理制度,但针对重大项目没有制定专项的管控方案。

  3)、项目信息获取渠道单一,主要是依靠事业部,自身未能形成一套独立的管控体系。项目管理者联盟

  4)、项目目标成本预算分为总部和现场,但现有管控系统仅对总部部分有控制,现场部分实质处于失控状态。

  避免再次出现类似问题,后期应进一步加强的方面

  1、项目合同签订后,由预算人员、事业部、职能管理部门共同完成“项目实际预算分析”,将项目实际工程量进行拆分细化,在分包时要求将对应的工程量进行拆分、明确,确保标前预算到最终实际成本相关过程均清晰可控,确保相关工程量不论是从总到分、从分到总各项数据统一、可控。如图1。

  

图1 项目控制流程图

  2、重大项目要求职能管理部门、事业部联合对项目部成员进行交底,明确各项权利和责任、各项管理目标,并将相关责任落实到人。

  3、要求项目监控人员深入现场,及时准确地获取相关项目信息。

  4、制定国外项目现场合同签订、现场付款的流程,确保国内、国外均处于可控状态。

  5、在现有成本季度分析会的基础上,增加对项目预算与实际完成工程量的对比分析。

  6、建立项目部定期自查机制,加强对事业部对所属项目过程检查的监督。

  7、依照现有管理文件,针对重大项目建立专项监控管理机制和预警机制。

  提高项目管理人员的能力,增强项目管理人员的责任心,不断完善相关管理制度和流程,严格执行各项制度和流程,只有这样项目才能顺利进展,目标才能实现。


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