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不同商业模式下的企业管控之道

  • 来源:施工企业管理
  • 发表于:2017-09-06 17:17:46
  • 点击:684

企业管控,主要指企业总部对下属单位或组织的管理控制,包含管理控制哪些方面、管理控制到什么程度、如何进行管理控制等内涵。企业总部对下属单位或组织实行管控的最终目的,是为了使企业整体能够获得最大的经济效益,然而,采用不同商业模式的企业,其获得经济效益的方式有着一定的差异,因此管控的模式和重点也存在着一定的差异。

  不同商业模式的管控重点

  产品盈利模式。主要包括施工总承包业务模式、专业分包业务模式等,这类模式主要依靠对承接项目的精耕细作,在每个项目的风险控制和成本控制方面精打细算,通过全过程、全范围的专业化管理使每个项目都争取带来预期的盈利。

  对于采用产品盈利模式的施工企业,每一个项目都是企业需要用心对待的,总部主要实行运营管控的模式,既是战略规划中心、投资决策中心、风险管控中心,又是财务管控中心、人力资源管理中心、物资采购中心、施工管理中心。总部设立齐全的职能管理部门,对下属单位同类管理领域进行组织协调以及指导、监督等控制性工作。这类企业的总部基本都属于强势总部,下属单位主要行使执行的职能,按照总部的要求进行操作,有重大问题时直接反馈总部,由总部进行解决。项目的组织设计、人员配置、资金管理、物资采购、成本控制、专项方案等,下属单位只有拟定权甚至建议权,审批决策权均由总部掌握,项目部完全按照总部的决定进行实施,并且需要定期汇报实施结果。国内很多中小型的施工企业,大都采用产品盈利的商业模式,在管控方面也大都选择运营管控的模式,他们基本都能较正常地运营发展,并且有相当一部分企业还获得了不错的经济效益。而笔者也亲见一些中小型的以产品盈利模式为主的施工企业,领导者本着无为而治的思想,对下属企业和项目实行较充分的放权管理,甚至有些采用财务管控的模式,其企业的整体竞争力和经济效益最终都表现得差强人意。

  规模盈利模式。主要包括项目总分包业务模式、项目联营业务模式等,这类模式主要依靠多项目的集成利润贡献。尽管有的项目利润高,有的项目利润低,甚至有的项目不盈利或者亏损,但多项目的集成会使企业的经济效益总量呈现出可观的数值,同时多项目的运作对企业市场影响力的扩大也会有很大的帮助。

  对于采用规模盈利模式的施工企业,项目的数量和对风险的控制是制约企业发展的重要因素,总部需要具备较强的经营能力和风险控制能力,同时还需要给下属单位足够的权力去开发项目、经营项目、管理项目,因此,此类企业总部主要实行战略控制的管控模式,总部主要作为战略规划中心、投资决策中心、风险管控中心,通过整体战略规划的制定和财务管理、人事管理、物资管理、安全质量管理等制度的制定,以及通过对下属单位制度执行的监察和会计信息的审计,以形成对企业整体的运营风险,尤其是有关企业资质和施工许可方面的风险进行有效的控制。下属单位常常作为运营管理中心对所属项目行使人力资源配置、物资集中采购、资金资产管理、施工过程控制的职能,项目部在其管控之下行使操作执行的职能。全国民营企业50强之一的浙江中天集团,通过实行战略管控的模式对各业务进行有控制地分权,使整个集团的发展稳定有序、充满活力,目前已成长为国内首屈一指的民营施工类企业集团。

  资本盈利模式。主要指通过投资发展施工行业之外的产业获取经济效益的模式,包括相关多元化产业投资和无关多元化产业投资两种。这类模式主要依靠资本投资获得资本性收益,即主要通过钱来生钱。

  对于采用资本盈利模式的施工企业,其总部首先应作为投资决策中心而存在,决定投资什么产业、投资到什么程度、如何管控投资的风险等。但是,由于投资的产业有与施工相关产业和与施工无关产业的分别,企业总部的管控模式也有一定的分别。对于投资施工相关的产业,总部主要实行战略设计的管控模式,除了作为投资决策中心外,还作为战略规划中心,行使对下属单位战略发展目标审定和年度经营计划考核的职能;而对于与施工无关的产业,总部主要实行财务管控的模式,只作为投资决策中心,注意力集中于财务管理和领导的职能,对下属单位设定财务指标并进行考核,控制财务风险,以求预定的财务回报。下属单位对投资的项目实行运营管控的模式,在人财物和产供销方面进行集中管理。

  资本加产品盈利模式。主要包括BT、BOT、EPC等以及由其衍生出的业务模式,这类模式除了通过投资获得资本相关收益外,还将通过对承接项目的专业化管理同时获得另外的运营收益,并且这两方面是相辅相成、相互支撑的。

  对于采用资本加产品盈利模式的施工企业,因为企业首先要自己募集资金投入项目运作,而这笔资金往往数额较大,并且此类项目常常具有很大的复杂性,所以,无论出于财务风险的控制、运营风险的控制,还是出于有效整合项目运作所需的资源,企业总部都有必要选择运营管控的模式。在项目的管理方面,一般采用一级管控的方式,由企业总部的高层领导亲自挂帅组建项目部,总部各职能部门从专业角度密切指导和配合项目的运作,同时对项目的运作过程进行监控。云南建工集团在以EPC方式建设老挝运动会场馆项目中,总部实行运营管控的模式对项目进行直接管理,经过总部和项目部的共同努力,最终获得了良好的经济效益和政治影响。

  当然,每家企业都有自己的个性和特点,即使采用同样的商业模式,也可能实行不同的管控模式。比如,同样是出身于建筑之乡江苏南通,并且同样是以规模盈利模式为主的大型民营施工企业,南通二建总部实行战略设计型的管控模式,对下属单位主要提供指导和支持,而中南建设总部则强化职能部门对条线的管控力度,实行战略控制型的管控模式。

  影响企业管控的其它因素

  领导人的管理风格。有些领导举重若轻,喜欢抓大放小,即便是产品盈利模式或资本加产品的盈利模式,在对下级单位人员信任的基础上,也可能会采用战略管控的模式进行运作,给下属单位更多的自主权,以使下属单位能够根据实际情况更灵活、更及时、更主动地采取针对性的处理措施。王石之于万科,就是这方面的典型代表。而有些领导举轻若重,喜欢亲力亲为,即便设立了以项目经营和项目管理为责任目标的子分公司,高层领导仍更多相信自己的眼光、更多相信自己的判断、更多相信自己的处理,虽然企业采用的是规模盈利的商业模式,但是总部依然实行运营管控的模式。笔者曾见过一家施工企业,分公司和项目部均实行抵押承包的运营方式,但是该企业总部仍实行运营管控的模式,总部的职能部门直接插手工程项目的质量安全管理和成本管理,负责生产的副总时常以突袭方式亲临工地,手持相机,四处查拍,以像为证,当场处罚。

  企业的发展阶段。处于初创期的企业,因为资源不广、人力不足、管理不规范,实行运营管控方式是最好的选择。随着企业业务逐渐增多、规模逐渐增大,企业高层逐渐缺少时间和精力关注太多运营细节,需要逐步分权给下属人员或单位,但发展得越快,面临的风险也就越多、越大。此时企业仍有必要对施工主业实行运营管控的模式,对其他相关产业适当实行战略控制的管控模式。当企业业务趋于稳定、发展趋于稳定、人员趋于稳定,企业到了成熟阶段的时候,组织风险防范的意识和能力都达到了一定的水平,可多实行战略管控的模式,有些业务甚至可以实行财务管控的模式。对于项目的组织管理,亦是如此,项目开工之初,上级单位加强对项目策划、施工组织设计、项目团队建设、供应商选择等的管控和指导,待项目运转基本稳定后,可以把生产权限更多下放到项目部,上级单位集中精力关注项目的进度、质量、资金等合同内容履约的情况。

  

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