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房地产管理中的多项目开发模式分析

  • 来源:项目管理者联盟
  • 发表于:2017-07-04 14:27:04
  • 点击:1225

随着我国人口的不断的增加,经济的迅速发展,近几年,人们对于住房的需求量也越来越大。这直接刺激了我国的房地产事业的进步。最近几年房地产一直炙手可热,发展很迅速,令世界瞩目。但是在其飞速发展的同时,也出现了一些不足之处。房地产在以往的经营模式下,获得了相当可观的经济收入,但是目前的市场趋向饱和,房地产商家的经济利益值越来越小,这就刺激了房地产商家不断地拓展新的业务,以获得更高的经济利益。因此多项目开发的模式应运而生,下面本文将对这种模式的特征和优势进行简单的分析,为房地产商家提供未来决策发展的依据。

  改革开放以后,市场经济的发展也为房地产企业的发展和壮大造就了广阔的平台。房地产业一直是炙手可热的国民经济支柱产业。伴随着“炒房”现象的不断攀升,住房制度的管理和发展也日趋成熟。为了持续的发展和更广阔的利润空间,企业就必须推进管理模式的创新,多项目的开发也因此而迫在眉睫。

  1 房地产企业多项目开发的必要性

  目前,我国房地产企业遍布各地,随处可见正在修建中的高楼拔地而起。但事实上并非常人所看到的那样风光无限。一些小的施工单位由于资金的管理不够,资金的运营不够,再加上本身的水平和技术的制约,难以履行是定的合同,常常会中途停工或者是延误工期,施工单位、房产商、用户之间的矛盾不可调和。任何一个环节的差池都可能影响到整个的施工,因此必须规范管理制度。

  企业单一的依赖自身已有的土地单一的项目开发带来的资金收益已经不能满足企业的运营成本,一次多项目的开发成为一种必然,只有利用这种发展模式才能提高企业的经济利益,然后不断地增加市场的占有额,在扩大的市场中,通过多种项目提高经济利益。如今,许多大的房地产企业都开始进行多项目开发,多个项目连续推出,甚至发展成为模块化设计、全国复制的“工业化”快速发展模式(如万科),项目开发与管理模式的多样性和快速成长性成为当今企业发展的一大亮点。

  2 房地产在多项目开发的管理中所采取的模式

  当前,国内现有的房产企业多项目管理的模式主要有三种:矩阵式管理型、职能管理型以及项目管理型。而这三种主要的模式都具有它的益处和弊端,具体分析如下:

  2.1 矩阵式管理型

  矩阵式管理型是由项目部为执行主体,企业集团直接对所属的管辖区域实行监管, 指导项目的设计、 拓展和销售。而一般性的业务项目直接由各自区域的公司自行管理和运营。项目部的各职能部门可以由专人组建,每个成员对部门经理和项目经理都要负责。这种管理模式的优越性在于项目成员能够对外界环境的变化做出迅速反应,节省了资源的配置和浪费。但在这样的管理之下,每个成员都要面对双重的分配和领导,在工作中容易产生分歧,严重时影响内部团结和制约公司快速健康发展。

  2.2 职能管理型

  在项目的不同发展阶段,有不同的管理任务和经营方式,这样,各职能部门可以根据自身情况在不同的开发阶段介入对项目的管理。总集团只是监管区域一级,具体任务则由区域级直接对项目的拓展、项目的设计、工程和销售进行管理。在这种分工高度集中和专业化的条件下,内部资源可以最大限度的得到反复利用。但是部门之间过多协调,也会造成决策缓慢的现象。

  2.3 项目管理型

  项目管理型是指企业以项目公司为项目开发的主体,设立拓展、 工程、 设计、 销售以及各职能岗位。虽然它的优势是能够迅速的对外部环境做出相应的反应,但总部门对项目的控制却得不到具体实施,很容易导致资源的闲置。

  上述的三种多项目开发的管理模式,是目前为止,经过实践和数据证明的科学的管理模式,并在现代的房地产中得到广泛的运用,并逐渐的得到了人们的认可,具有极好的发展前景。但是任何一种新方式都不是十全十美的,它们在傲人的优势之上,也存在大量的不足和缺点,需要在不断地实践当中不断地探索,进而提出合理的整改模式。业在管理应用中应根据企业自身的特点和发展的规模进行灵活选择。

  3 目前房地产多项目开发管理模式中存在的主要问题

  在多项目开发模式日趋兴起的今天,多项目开发的管理模式已经成为房地产企业在竞争中能否取胜的关键所在,比起单一的开发模式,多项目开发也存在这自身的一些问题,随着多项目开发的不断应用,它的缺点也开始逐渐暴露出来,呈现出新的管理难题。如成本的压力和激烈竞争等。特别是在开发的初级阶段,具体会存在以下几个方面的问题:

  3.1 人才的匮乏。在进行多项目开发和管理过程中,大量的专业人才是项目进展的核心支柱和主要力量。许多房地产企业都存在着人才的匮乏,而仅有的资源又得不到有效地配置,很难实现共享,已经制约着房产企业项目的生存和扩展。

  3.2 部门的沟通和协调。每个企业都存在不止一个职能部门,而各职能部门之间的协调和分配也尤为重要。得不到有效地协调,项目运行的效率就会很低,工作难度也会加大。公司总部也不能够有效地发挥自身的管理职能,对基层的管理和考核进行掌控。公司各部门之间的职责划分也会出现分歧,资源的重复分配和不明确的责任目标都会影响到工程的进展。

  3.3 监管和考核的模糊。监管没有按照相关的规定严格进行,敷衍了事,不能消除安全隐患,考核的管理也欠佳,一些业务不合格的工作人员直接的减弱了公司的行政能力。问题出现后,经常是互相的职责和责任的推脱,不能及时的处理问题。因此,监管和考核必须公平公正、严肃对待。

  3.4 项目开发的流程缺乏规范和标准。房地产开发的项目是一个实际产品,这个实际的产品在生产建造的过程中如果没有得到规范的运行和考核,都会存在潜藏的危险,项目的管理和监控就得不到有效地制定。这件所谓的产品也就得不到更大的效益。

  3.5 项目经理决策的有效性。在项目的管理中,必须树立正确的管理思想,每一个部门的经理都是该部门的主要负责人,负责本部门的发展和利益,因此必须结合自身的实际不断地自我发展,不能完全依赖总公司,同时也要避免另一个极端,就是不服从管理。管理不统一,直接影响到整个施工的进度,降低了施工的效率,严重的直接时施工建设停顿。

  因此,在房地产项目开发中,企业要注意分析自身的管理机制和各方面因素,从工作的分工、介入深度和时间节点上以及完善的授权监督机制等诸多方面入手并根据企业的实际情况制定行之有效、执行力强的制度。建立完善的沟通管理机制使企业能及时预知管理中所存在的问题和解决问题的能力,才能够有利于项目的开展和企业的发展。

  4 小结

  从以上的阐述我们不难看出,随着这几年房地产业的突然膨胀,传统的单一的经济模式所带来的经济利益在不断地下降,所以,房地产商必须在时代的驱动下选择多项目的发展模式,但是在利用多项目发展模式获得更高的经济利益的同时,也要注意这种新的模式带来的不良性影响,最后,制定科学的措施,房地厂商在提高自身的实力和管理水平的基础上,促进多项目模式与房地产的融合,促进社会和经济的发展。


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