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贵广铁路工程项目责任成本管理分析

  • 来源:管理论坛
  • 作者: 贾崔库
  • 发表于:2017-02-14 10:23:37
  • 点击:1435

摘 要:责任成本管理是企业提升经济效益和增强市场竞争能力的重要手段,对企业的生存和发展具有举足轻重的作用 。针对贵广铁路工程责任成本管理过程中存在的问题,对责任成本管理手段进行了比较与分析,提出了具体的成本管理方法。

关键词:铁路工程;管理;责任成本;分析

进入 21 世纪以来,我国高速铁路建设得到了长足的发展,即使是在金融危机的冲击下,由于政府实施了积极的财政政策和较为宽松的货币政策,高速铁路依然进入了大规模的发展阶段[1]。 但是,随着铁路建设市场竞争的日趋激烈,施工企业的利润空间越来越小。

如何在强手如云的铁路工程建设市场上承揽到工程任务,已成为施工企业不得不进行探讨和研究的课题[2]。

铁路工程项目具有技术含量高、施工标准严、专业接口多、工期要求紧等特点,其项目责任成本管理面临严峻的挑战。 为此,铁路建设单位应针对工程特点,将责任成本管理贯穿于项目实施全过程,并加大对具体环节的考核力度,促进项目责任成本管理有序可控[3]。

所谓铁路工程项目责任成本管理,是指在项目责任成本的形成过程中,对生产经营所消耗的人力资源、物资资源和费用开支进行指导、监督、调节和限制,以降低项目成本,及时纠正将要发生和已经发生的偏差,把各项生产费用控制在计划成本的范围之内,从而保证成本目标的实现,提高经济效益。

1工程概况

贵广高速铁路又称贵广客运专线,是双线电气化客运专线。 该线路属于无砟铁路,全长 857 km,其中广东境内 207.5 km、广西境内 348.5 km、贵州境内 301 km,基础设施设计速度 250 km/h(预留 300 km/h)。 该工程中标价约 21 亿元人民币,工期 49 个月。 该线路通车后,将使贵阳至广州的列车运行时间由原来的 22 h 缩短至 4 h 左右。

2国内铁路工程项目责任成本管理中存在的问题

1)缺乏成本控制意识。

成本控制意识的缺乏,使得施工单位在项目开始之前,常常不能积极主动地审查图纸与编制施工图预算;项目实施过程中,合同管理不规范,材料消耗控制不到位,机械利用率也较低;为了提高铁路施工标准化建设指标并应付频繁的检查,施工单位常常被动地忽略了成本的增加;不能准确地制定并选择施工方案,甚至缺乏施工方案的优化环节。

2)缺乏全员、全过程管理意识。

这种管理意识的缺乏往往体现为虽然各部门各行其道、工作人员各司其职,但彼此之间却缺少必要的沟通、协调和配合。 与此同时,许多施工企业只重视项目结算阶段的成本核算,却忽视了施工前与施工中的成本管理,其成本控制的效果可想而知。

3)盲目、过度地追求工期和质量目标。

长期以来,我国施工企业未能对质量、工期与成本之间的辩证关系进行深入地分析和研究,只是一味强调工程质量和工期进度,盲目增加施工人员和设备,其结果是窝工现象时有发生,人工费用浪费严重。

4)成本管理体制不健全。

现阶段,多数铁路工程项目部都没有要求其职能部门承担起成本管理的责任,也没有建立或完善企业定额和全过程一体化的成本管理机制。

5)激励机制不健全,执行无动力。

工程成本的控制成果未与员工的收入挂钩,导致员工的生产积极性不高和主观能动性不强,成本控制难以实现。 有些工程虽然将二者挂了钩,但由于考核结果不能及时兑现,奖罚滞后或者奖罚不明,也让成本控制沦为空谈。

6)材料管理漏洞较多。

施工材料的管理上存在较多漏洞,主要包括:主材的采购未进行招标,采购价格过高;进出库验收及管理不严,材料发放无控制,消耗大;物资管理部门对一线施工中所消耗的材料、机械和人工管理松散,产生超额损耗及额外成本。

7)方案设计存在缺陷。

由于大多数施工单位的方案预控意识薄弱,使得设计方案常常脱离实际,没有对项目责任成本管理进行预控,同时也和预算脱钩,对预算无约束作用。

8)管理人员成本意识薄弱、技术力量不足。

管理人员的成本意识薄弱、技术力量不足导致项目成本控制无法真正实现。 例如:项目开工前没有编制项目成本计划,或即使编制了也常常没有对施工组织设计进行优化,缺少降低成本的具体措施;成本管理人员基础工作不扎实或技术力量薄弱,导致工程预算缺乏科学性、准确性,无法在施工过程中进行精确的成本管理和控制,直到工程竣工决算后才清楚项目的盈亏,给成本管理带来困难。

9)成本管理信息化不完善。

这主要表现在施工企业没有统一的企业定额、没有统一的责任预算编制软件以及没有统一市场价格的计算机信息系统等。

3贵广铁路工程项目责任成本管理

在日趋激烈的市场竞争环境下,铁路工程项目建设单位往往采用“合理低标 ”或 “最低价中标 ”的评标办法选择施工单位,这使得施工单位承揽到手的工程项目基本上都处于微利状态。 因此,推行责任成本管理是铁路施工企业走向精细管理的必由之路,其目的是使企业增效、职工增收。

3. 1责任成本管理原则

1)节约原则

节约原则主要体现在项目施工中人力、物力和财力的节省上,这也是责任成本管理的基本原则。 该原则主要着眼于施工成本的事前监督和过程控制,并通过及时纠偏、优化施工方案、提高科学管理水平等来达到节约目的。

2)全面控制原则

全面控制原则主要体现在:

①作好总平面布置、资源配置、施工方案制订等开工前的布局工作;②施工过程中按照设计要求和施工规范施工,控制资源消耗,减少成本支出,并及时办理工程价款结算;③充分调动部门、班组和员工的成本管理积极性,树立全员控制观念。

3)目标控制原则

建立责任成本控制中心,确定责任成本控制目标,任务具体到部门、班组甚至个人,使责、权、利相结合,并通过将业绩评比结果和工资、 奖金挂钩的方式,真正实现奖罚分明。

4)责、权、利相结合原则在项目施工过程中,项目经理部各部门、各班组

在肩负成本控制责任的同时,还享有成本控制的权力,定期对成本控制业绩进行检查和考评,并根据结果实行奖惩,进而实现成本控制的责、权、利相结合。

3. 2 责任成本管理措施

贵广铁路工程推行项目经理负责的责任成本管理制度,通过提高项目经理及管理人员的责任成本管理意识,采取各种强化管理、控制消耗的有效措施,不仅降低了成本,严格控制了非生产性开支,而且实现了开源节流。

1)责任成本管理制度的建设与执行。

①制订切实有效的经济管理制度。 

为确保责任成本管理工作能够切实开展,该项目部高度重视制度建设工作,编制和印发了“体系文件”、“控制文件 ”和“考核文件”。 其中:“体系文件”明确了实施细则、组织结构、岗位职责;“控制文件 ”对成本过程控制提出了操作要求,并规范了控制程序;“考核文件 ”明确了考核目标、考核过程,也规范了奖罚措施。

②确立准确可行的工程量审核制度。 

工程数量是成本发生的源头,因此控制工程数量是责任成本管理工作中的关键。 为此,该项目部建立了工程数量二级控制制度,将方案优化后的工程数量作为编制二次分解预算的依据,并明确各单元计价及总量控制的上限。

③推行架子队及班组责任成本管理制度。 该项目部先后从安全、质量、环保、进度、物资消耗等方面制定

考核指标,并将制订的《架子队责任成本管理办法》、《工班作业人员管理考核办法》等发放到架子队每一名管理人员与工班作业人员手中,使架子队主要管理人员和作业人员收入与考核结果直接挂钩,充分调动了架子队工作人员的主动性和积极性。

④强化材料、物资管理制度。 建立健全岗位责任

制,明确材料采购员、管库发料员、设备管理员的职责;认真执行出入库点验、限额发料供料、材料退库盘点、逐笔确认且逐月核算等各项制度,严控材料、物资的采购价格、规格质量和入库点验等环节。

⑤建立完善的责任成本管理工作系统。 

该工程项部从一上场就建立健全了责任成本管理工作系统,完善了相关管理制度,强化了工作流程,形成了以“绩效论英雄”的企业文化氛围。 该项目部成立了以项目经理为组长的责任成本管理领导小组, 有力地保证了责任成本管理工作能够全员、全过程、全方位地顺利开展。

2)责任成本管理工作的过程控制。

①加强项目物资管理,降低材料耗用成本。 

该项目主材需求量大,成本高,是项目成本控制的关键。 对此,项目部通过集中采购和规范招标,实现了“货比三家、阳光采购”,在保证质量的同时,还因集中采购量大而在价格上明显比各施工队分别购置要便宜很多,而其他零星材料则由各队自行采购。

②选用合格的劳务队伍,通过管理实现经济效益。

在劳务队伍的选用上,该项目部坚持选择 “专业对口、实力强、长期合作、信誉好”的外部劳务队伍。 施工中,项目部根据合同条款及公司工序承包指导价,严格确定每一项工序的承包价,使每个项目部的工序单价都实现了“纵向合理、横向均衡”。 同时,由于该项目劳务招标选择过程控制的好,实现了网上验工计价,至今未与劳务队伍发生过任何经济纠纷,降低了工程成本。

③优化设备使用配置,降低机械成本。

通用设备原则上采用“以租为主、以购为辅 ”的管理办法,并根据合同规定、工期要求和现场实际进行方案筛选,决定具体的购置、租用或调拨方案,建立闲置、报废设备信息报告制度和闲置设备的调剂使用制度,减少了重复购置,减轻了资金压力。 同时,加强设备的维修保养,提高其使用效率,降低有形损耗。

④合理安排工期进度,减少赶工成本。 

该项目部高度关注工期进度对项目成本的影响,在充分考虑可能影响工期进度的各种因素后,按照“前紧后松、留有余地”的原则制订了工期控制方案,并在施工中结合实际,拟定了多个方案进行比较,在广泛征集各方意见后,对工程项目的施工进度、施工方法、质量、安全等各方面都做出了最优的安排,有效地确保了工期进度。

⑤严密监控安全质量,减少二次投入。 在施工中,

通过实行工序、安全交接卡“两确认”和安全、质检人员“联合监控”制度,加上现场安装的安全监控定位系统,不仅严密监控了施工全过程,使安全 “零隐患 ”、质量“零缺陷”,而且降低了施工的安全质量成本。

⑥严控工程数量和单价,杜绝企业效益流失。

为此,该项目部主要做了以下工作:把工程数量严格控制在责任成本预算和现场进度之内;分别制定劳务指导单价、材料采购指导单价、机械设备租赁指导单价等,切实控制好分包队伍实际完工数量和单价;项目部通过技术交底明确工程量,并依此对劳务队伍进行计价和工程量结算;每次付款都必须由项目财务、计划、设备物资负责人联审联签,项目经理审批后方可支付,且支付总额要严格控制在合同总额和计价金额以内。

3)现场管理的方案优化。

该项目上场后,项目部高度重视施组方案的优化,不仅充分发挥技术人员的主观能动性,由总工程师牵头,组织各部室及相关业务人员共同对投标施组中的技术方案进行现场考察,力求吃透设计图纸,制订节约和综合利用资源的目标与措施,而且对重大方案进行优化和比选,以确定合理的施工方案,提高经济效益。

例如:通过对架梁方案进行比选,将原本设计的 2 个梁场优化成 1 个,减少了梁场建设费用和大量的设备投入;通过对大型临时工程进行统筹规划,优化了施工便道、拌和站的设计,减少了成本的支出。

4)专业人才的培养。

为培养人才,该项目部从内部选择了一批具有一定工作经验和培养潜力的专业人员进行岗位锻炼和集中培训,并先后举办了 3 期责任成本管理培训班,累计培训在岗人员 118 人,并自编了 2 本 26 万字的变更管理索赔培训教材。 除集中培训外,该项目部还派专家现场办班,给不能离开工作岗位的现场人员直接授课指导,帮助解决实际问题。

5)企业信息平台的建设和应用。

为实现信息快捷地交流,该项目部建成了计算机信息平台。 为充分利用该平台,项目部还开通了“责任成本管理 QQ 群”视频会议系统,为相关领导和工作人员提供交流和学习的好场所。

6)责任成本的全员、全过程管理。

成本管理不仅是财务部门的责任,而且是企业所有部门的责任。 为此,要把控制成本的责任按照各项管理的性质分别落实到各个部门,并把成本控制的好坏与职工的经济利益紧密联系在一起,使企业全体员工都能认识到降低成本是企业生存发展和盈利的需要,以形成全员、全过程控制成本的良好氛围。

7)责任成本管理激励机制的实施。

该项目部实行的激励机制包括:①采取“一事一议一兑现”的奖励制度,对管理人员和业务人员每个月进行 1 次考核奖励,年终进行评优奖励;②责任成本管理的效果不仅与每个人的绩效考核挂钩,还与责任成本管理人员的职称挂钩;③责任成本主要工作人员保持相对固定,特别是项目经理需对索赔工作负责到底,直至完成结算,项目经济关系结束。截至 2013 年 9 月 30 日,该项目部累计确认收入185000 万元,累计拨款支出 182 000 万元 ,营业实现账面利润 3 000 万元。 

贵广铁路工程在责任成本管理方面的成功经验证明,只有制订完善的管理制度,普及全员成本控制理念,并在施工中勇于探索和实践,努力加强工程数量、物资采购及供应、工程承包单价、非生产性开支等方面的控制,不断提高企业经营管理水平,促进企业挖潜提效,才能降低成本,在日趋激烈的铁路工程建设竞争环境中增强企业的整体竞争力,并最终达到企业和社会利益最大化,为建设和谐社会做出贡献。

4结语

参考文献:

[1]徐辉. 建筑工程责任成本管理存在的问题及对策分析[J]. 中国建设信息,2015(12):70-71.

[2]侯旭光. 铁路工程责任成本分析[J]. 铁道运营技术,2015,21(2):46-48,52.

[3]李金勇. 加强施工企业责任成本管理[J]. 当代经济,2015(9):16-17.


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